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Glenn Booth
Glenn Booth est arrivé à l'ONÉ en 1985. Chef du secteur Services au personnel et communications et leader reconnu, il possède une vaste expérience en matière de réglementation et de planification stratégique. En retraçant son parcours, Glenn estime que la crédibilité, l'indépendance et la culture de respect qui caractérisent l'Office ont été les pierres angulaires de sa carrière bien remplie.
Quelle est l'expérience professionnelle à l'ONÉ que vous retenez le plus?
Dans son budget de 1991, le gouvernement canadien a annoncé que le siège social de l'ONÉ serait déménagé d'Ottawa à Calgary. La nouvelle a surpris tout le monde. Curieusement, ce matin-là, Dave Walker s'était présenté au travail chaussé de bottes de cowboy et paré d'une cravate-western. Il avait fait cela pour rire, ignorant l'annonce qui a suivi. Puis, la nouvelle du déménagement à Calgary est tombée. Il s'inquiétait un peu de la réaction de beaucoup de gens qui allaient devoir laisser derrière leurs familles pour s'installer à l'autre bout du pays. Ce que je retiens de ces événements, c'est que seulement le tiers du personnel de l'Office a fait le saut, de sorte que nous avons perdu les deux tiers de nos effectifs. C'est un coup très dur pour une organisation.
Aussitôt arrivés à Calgary, nous nous sommes mis à la tâche d'embaucher du personnel. Je faisais partie de l'équipe de gestion qui a fait passer les premières entrevues et fait les premières embauches. Tout en assurant le fonctionnement ininterrompu de l'Office, il nous a fallu à peine six mois pour reconstituer les effectifs. Et pourtant, rien n'a été escamoté. Quand j'y repense, je suis toujours impressionné par la qualité des gens que nous avons embauchés. Beaucoup travaillent toujours à l'ONÉ, comme Sandy Lapointe et Chris van Egmond.
Pour ceux et celles qui sont venus s'installer à Calgary, cela a aussi été un immense sentiment de renouvellement. Pour la majorité, il s'agissait d'une expérience excitante, et ils se sont entièrement consacrés à la tâche. Ce fut un incroyable renouvellement de la culture de l'organisation, et je ne crois pas me tromper en disant un changement culturel phénoménal.
En arrivant à Calgary, vous ne pouviez faire autrement que d'être conquis par l'atmosphère d'entreprenariat qui animait toute la ville. Il me semble que, depuis, nous avons essayé d'agir davantage comme une entreprise de petite ou moyenne taille qu'un organisme gouvernemental d'« Ottawa ». Et je pense que nous y sommes parvenus.
Au cours de vos années passées à l'ONÉ, y a-t-il eu des éléments qui ont influé sur votre carrière?
L'une de mes plus grandes fiertés, c'est que l'ONÉ est un organisme indépendant, c'est-à-dire sans lien de dépendance avec le gouvernement. Cet aspect est primordial. Notre crédibilité repose sur notre réputation d'indépendance, d'objectivité et de compétence technique. Les membres de l'Office sont nommés par le conseil des ministres, mais, une fois en fonction - leur mandat est d'une durée de sept ans -, ils ne reçoivent aucune consigne du gouvernement du Canada. Toutes nos décisions sont prises de façon indépendante. À titre d'organisme indépendant, quand on nous soumet une demande d'autorisation pour la construction d'un pipeline d'envergure ou d'une nouvelle ligne de transport d'énergie, nous tenons une audience publique et examinons le projet sous l'angle de l'intérêt pour la population canadienne. Et, c'est avec cet objectif en tête que nous rendons notre décision.
À la fin des années 1990, on a découvert des champs de gaz à l'île de Sable, au large de la Nouvelle-Écosse. Les producteurs étaient prêts à se lancer dans la mise en valeur de cette ressource et, à cette fin, ils ont présenté une demande à l'Office sollicitant l'autorisation de construire un gazoduc partant du champ de gaz en mer, rejoignant les côtes de la Nouvelle-Écosse et du Nouveau-Brunswick, puis descendant vers le sud, jusqu'en Nouvelle-Angleterre. Les pressions politiques concernant le projet étaient énormes, et les reportages dans la presse des Maritimes et du Québec abondaient. On voulait que le gaz canadien reste au Canada et qu'il profite à la population canadienne.
L'ONÉ a jugé que la meilleure façon d'assurer l'accès à ce gaz pour les provinces maritimes était d'approuver le projet de gazoduc, en l'assortissant de conditions particulières qui favoriseraient la construction de canalisations pour transporter aussi le gaz vers Fredericton, St. John, Truro et d'autres collectivités. Le fait est qu'un gros projet comme celui du champ de gaz de l'île de Sable doit être soutenu par un très gros marché pour être rentable. Nous avons donc approuvé une structure tarifaire qui rendait intéressante la construction de canalisations secondaires pour amener le gaz vers les Maritimes, tout en transportant l'essentiel du gaz vers la Nouvelle-Angleterre et le marché du Nord-Est des États-Unis.
Peu de temps après l'annonce de la décision, je me suis rendu dans les Maritimes, où j'ai rencontré plusieurs représentants de la presse écrite et électronique. On m'a sérieusement cuisiné. Même si ce furent des moments désagréables, il reste que notre décision a résisté à l'épreuve du temps. En dépit du fait que la décision n'avait été ni facile ni populaire, tous ont pu se rendre compte que l'ONÉ l'avait prise en toute indépendance, sans céder aux pressions politiques et médiatiques.
Y a-t-il d'autres projets sur lesquels vous avez travaillé qui, à votre avis, ont eu des répercussions importantes sur les Canadiens?
Au milieu des années 1990, je dirigeais une équipe qui a modifié en profondeur la façon de fixer les droits et les tarifs pour les sociétés pipelinières. Au tournant des décennies 1980 et 1990, l'ONÉ tenait annuellement des audiences sur la structure tarifaire. Les sociétés pipelinières comparaissaient devant lui et présentaient leurs demandes. Venaient ensuite les expéditeurs qui contestaient les tarifs. À grands frais, les parties retenaient les services d'avocats, et les audiences s'éternisaient. Les expéditeurs expliquaient que les taux devraient être moins élevés, les sociétés pipelinières demandaient qu'ils soient haussés et l'Office tranchait quelque part au milieu. L'inefficacité du processus était criante, sans même parler des coûts et des pertes de temps qui accompagnaient la démarche.
À cette époque, j'étais gestionnaire de la réglementation pour les questions économiques. J'avais assisté à quelques conférences aux États-Unis. On parlait beaucoup alors de réglementation incitative, un nouveau mode de réglementation très différent de celui qui existait fondé sur le coût de service permettant à une société pipelinière de recouvrer tous ses frais.
J'ai embauché quelqu'un qui devait se spécialiser dans la réglementation incitative, et nous avons commencé à réfléchir à la façon d'engager l'ONÉ sur cette voie. En 1994, nous avons tenu un atelier, auquel les sociétés pipelinières ont été invitées à venir exposer leur point de vue. Nous avons préparé un livre blanc et engagé des conseillers pour discuter des avantages et des inconvénients, puis nous avons mis sur pied des groupes de discussion. L'atelier d'une durée de deux jours et demi ne s'est pas très bien déroulé. Pour tout dire, l'atmosphère y était passablement acrimonieuse.
Après avoir entendu tous les arguments, l'Office s'est prononcé fortement en faveur de ce mode de réglementation. Nous avons établi les lignes directrices de ce que nous appelions des règlements négociés, c'est-à-dire des accords survenus entre les sociétés sans qu'elles aient à comparaître devant l'ONÉ. En moins d'un an, plusieurs ententes de réglementation incitative couvrant une période de cinq ans avaient été déposées à l'Office. Les incitatifs contenus dans ces ententes faisaient en sorte que les sociétés pouvaient augmenter leurs bénéfices en desservant mieux leurs clients, une situation gagnante pour tous les intéressés. Cette façon de faire a transformé en profondeur le cadre de réglementation au Canada, en réduisant le fardeau réglementaire, en favorisant de meilleures relations entre les sociétés pipelinières et les expéditeurs et en améliorant le mode d'exploitation des pipelines.
Quel est votre plus beau souvenir à l'ONÉ?
Il est difficile de trouver des moments dans une carrière où l'on a le sentiment d'avoir été un instrument de changement, d'avoir fait une différence. Je dirais que mon plus beau souvenir a été ma participation à la mise en place de la réglementation incitative, à l'atelier et aux changements au cadre de réglementation qui ont suivi.
Je n'étais pas seul. Il y avait toute une équipe qui travaillait sur ce dossier. J'étais fier de faire partie de cette équipe. La personne que j'avais embauchée pour examiner l'option de la réglementation incitative s'appelait Rob Tarvydas. Sa contribution a été considérable. Il y avait aussi Jim Fox et Harmit Bajaj.
Je ressens aussi beaucoup de fierté à l'égard de la réussite des spécialistes en chef. En 1997, nous avons procédé à une réorganisation en profondeur de l'Office. Nous avons alors allégé l'organigramme en remplaçant les dix « directions » qui existaient alors par cinq secteurs. La nouvelle structure reposait sur des équipes multidisciplinaires, un concept qui fonctionne toujours bien. À l'époque, nous avions créé quatre postes de « spécialistes en chef ». Il s'agissait de postes de direction qui devaient assurer le leadership dans des disciplines clés comme l'économie, l'ingénierie et l'environnement. Douze ans plus tard, le modèle s'illustre toujours! Je crois que le programme a résisté au passage du temps parce que, dans l'ensemble, il a répondu aux attentes initiales, soit de procurer un bon soutien en matière de perfectionnement professionnel et de faire de l'ONÉ une organisation qui encourage l'apprentissage.
Lequel ou laquelle de vos collègues à l'ONÉ a eu le plus d'influence sur vous?
Ken Vollman, notre ancien président. Il était tout simplement excellent quand il présidait une réunion, car il parvenait à maintenir l'attention des participants sur les faits et les enjeux, plutôt que sur les gens et les émotions. Il incarnait le comportement que l'on attend de toute personne qui oeuvre dans une organisation où le respect est une priorité.
Nous travaillons tous dans le même intérêt, et c'est à cela que nous devons nous employer. Nous formons une équipe et, à ce titre, nous avons des positions communes et évitons la polarisation sur les diverses questions que nous étudions. Pour moi et pour tout le personnel de l'ONÉ, Ken a été un modèle de comportement qui a mené à l'édification d'une organisation qui réussit. Au fil des ans, le personnel a démontré, dans les sondages internes qui ont été réalisés, qu'il était très, très impressionné par l'ONÉ. Notre culture d'entreprise est fondée sur le respect mutuel. Il s'agit d'une culture qui s'attache aux enjeux plutôt qu'aux personnalités, aux différences ou aux zones d'influence.
Auriez-vous quelque chose à dire au personnel de l'ONÉ?
J'aimerais dire aux personnes qui travaillent à l'Office qu'elles doivent toujours être fières d'oeuvrer dans une organisation comme la nôtre. Il y a des pays dans le monde, comme le Venezuela, le Mexique et l'Iran, qui ont la chance de posséder d'immenses ressources de pétrole et de gaz naturel, mais où, pour diverses raisons, les industries évoluent dans un contexte de chaos incroyable. Même si certaines personnes lèvent les yeux au Ciel quand on mentionne qu'on est au service de l'État, je tiens à souligner que des organisations comme l'ONÉ définissent les paramètres à l'intérieur desquels notre économie peut prospérer, tout en veillant sur les intérêts variés de la population. Nous travaillons dans l'intérêt du public canadien, et nous ne devons jamais oublier la valeur ajoutée que nous apportons à titre de chef de file mondial de la réglementation.
Plutôt que de m'arrêter à l'aspect réglementation, j'aime bien mentionner que nous créons un environnement où peuvent se produire de merveilleuses choses. En encadrant les activités du secteur, nous oeuvrons pour un organisme qui met en place des conditions propices à la prospérité et à l'efficience des entreprises, au bénéfice des Canadiens.
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