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Fil d'Ariane

Racontez-nous une histoire - Scott Richardson

Je me souviens quand

J'ai été employé de l'Office de 1980 à 1999 et j'ai profité d'occasions exceptionnelles en tant qu'ingénieur pipelinier, chef d'équipe, secrétaire de l'Office, chef de secteur et, exceptionnellement, gestionnaire de projet pour la transition à Calgary.

Je désire féliciter les employés et les membres d'hier et d'aujourd'hui qui ont contribué tellement à la réputation de meneur que l'ONÉ a acquise dans tous les aspects de ses activités.

Qu'est-ce qui me manque depuis que j'ai quitté l'ONÉ? 

Je m'ennuie de tout le plaisir que nous avions. Par exemple, la fois que l'équipe de projet avait réussi, après une audience tenue dans le nord de la Colombie-Britannique au début des années 1980, à modifier les billets d'avion pour voyager en première classe. Il paraît qu'ils regardaient tous intensément par le hublot quand les membres de l'Office sont passés dans l'allée à côté d'eux pour prendre leurs sièges dans la catégorie économique. Les fous rires qui ont suivi ont résonné dans l'édifice Trebla pendant des jours. Les changements à la politique sur les voyages n'ont pas tardé! 

Sérieusement, je m'ennuie de la collaboration avec les coéquipiers, les mentors et les pairs en vue d'améliorer le rendement individuel et collectif de l'ONÉ. Je m'ennuie de la mobilisation quotidienne avec tous ces gens qui sont devenus des amis proches, comme une seconde famille. Je m'ennuie entre autres sincèrement de Shawn Aitken et Diana Saunders, deux employés extraordinaires qui sont décédés à l'apogée de leur carrière à l'ONÉ.

Je m'ennuie aussi de l'esprit collectif unique de l'ONÉ. C'était la fierté d'être à la fois membre de la fonction publique canadienne et distinct de celle-ci. Sinon « mieux que », peut-être « les meilleurs de »... Est-ce encore ainsi?

Qu'est-ce qu'il y a d'unique à propos de l'Office national de l'énergie?

Après une décennie dans ma deuxième carrière en tant que guide et conseiller en leadership, il n'est peut-être pas étonnant que ce que je trouve le plus important, quand je songe aux années passées à l'Office, est la qualité du leadership dont l'organisation était imprégnée de haut en bas. Le fait que l'ONÉ soit devenu synonyme de leadership n'est pas simplement le résultat d'une réglementation hautement respectée pour l'innovation et l'excellence, ni les extraordinaires présidents, membres de l'Office, chefs des opérations et autres chefs qui y ont travaillé, ni le pourcentage élevé d'anciens employés qui sont passés à des postes de leadership dans l'industrie, le gouvernement ou leur profession. Cela est attribuable aussi aux efforts que l'Office investit dans une foule d'activités chronophages (irritantes) mais formatrices, dont il existe de nombreux exemples. Les exemples qui suivent ont eu lieu pendant que j'étais à l'Office : établir l'ONÉ comme employeur distinct; mener un sondage sur le climat de l'organisation puis choisir de foncer dans le suivi; faire abstraction des structures professionnelles en croyant en « l'ONÉ d'abord »; former des équipes multidisciplinaires; définir les compétences en leadership pour les chefs d'équipe; aligner les systèmes de gestion du rendement avec les résultats visés; prendre le temps, en plein milieu du déménagement à Calgary, de veiller à ce que les employés de l'ONÉ et de l'Administration du pétrole et du gaz des Terres du Canada qui avaient choisi de ne pas déménager soient traités aussi équitablement que les autres. D'aucuns peuvent avancer que la difficulté à maintenir l'effectif et l'objectif de l'Office d'être un employeur de choix (ces points ayant été déclarés 5 ou 10 ans avant que la course aux talents en fasse des expressions courantes) ont été une réaction naturelle au déménagement à Calgary, mais la conception de leadership à l'ONÉ incarne plus qu'un simple changement géographique.

J'ai l'impression que le milieu même de l'ONÉ est prédisposé à produire des chefs. En effet, un emploi à l'Office permet de développer les aptitudes à communiquer, de bien comprendre l'équité et l'intérêt public, et de discerner la diversité des idées et des gens - autant de caractéristiques d'un leadership efficace. À l'époque où j'y travaillais, l'ONÉ était relativement discipliné dans sa recherche de façons d'améliorer son rendement au moyen d'analyses critiques ou de processus d'examen et d'apprentissage. Qui plus est, son rôle d'enquêteur, d'arbitre et d'organisme de réglementation exige une curiosité aiguë d'où sont issus les analyses, rapports et décisions fondés sur la preuve. Ces qualités extraverties de curiosité et de raisonnement fondé sur la preuve, assorties à la pratique introvertie du processus d'examen et d'apprentissage, forment un terrain ultra-fertile pour le développement du leadership personnel et organisationnel dans n'importe quel milieu.

Si mon impression est juste, nous pouvons avoir la certitude qu'avec un peu de soins, l'environnement remarquable de l'ONÉ continuera à produire, à l'échelle de l'organisation, les meneurs exceptionnels nécessaires pour lui permettre de conserver sa place respectée au carrefour des intérêts individuels, publics et privés.

Rendant hommage au leadership passé, présent et futur de l'ONÉ, je vous prie d'agréer mes respectueux hommages.

Scott Richardson

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Date de modification :

2011-10-26