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Élaboration et divulgation d'un manuel de gouvernance efficace : Office national de l'énergie

Présenté par
Sheila Leggett
Vice-présidente
Office national de l'énergie

6^e conférence annuelle sur la régie des sociétés d'État
Ottawa (Ontario)

21 janvier 2010

Je vous remercie de me donner l'occasion de vous faire part de notre expérience dans l'élaboration d'un manuel de gouvernance pour notre organisation. Créer un manuel de gouvernance a été un long parcours qui nous a fortifiés en tant qu'organisation et qui a ainsi renforcé notre capacité de servir l'intérêt public.

Des discussions sur la régie du secteur public ont commencé à l'ONÉ en 2001 par un dialogue à propos de l'élaboration d'un modèle de gouvernance pour l'Office national de l'énergie. Plus récemment, en 2008, nous avons retenu les services d'Elizabeth Watson de la firme Watson Advisors Inc. pour nous aider à élaborer et garnir le cadre de notre Manuel de gouvernance. Le fait de prendre le temps nécessaire pour élaborer le cadre du manuel et de le garnir a permis de documenter les pratiques de gouvernance qui se sont développées au cours des années. En outre, le processus de documentation a mise en lumière des domaines où nos pratiques étaient vagues ou alors non existantes. En nous servant de notre cadre, nous avons été en mesure de combler ces lacunes.

Qui sommes-nous et que faisons-nous?

Tout d'abord, laissez-moi vous décrire notre organisation. L'ONÉ est un tribunal de réglementation fédéral indépendant qui a été créé en 1959.

Nous rendons compte au Parlement par l'entremise du ministre des Ressources naturelles du Canada.

Actuellement, nous avons environ 370 employés, 7 membres permanents et 5 membres temporaires. Les membres permanents sont nommés pour une durée de sept ans. Les membres temporaires ne sont pas tenus par la loi de résider à Calgary ni engagés à temps plein auprès de l'Office. L'un de nos membres temporaires a été nommé pour traiter un dossier particulier pendant que les autres s'occupent d'un large éventail d'activités associées à notre mandat. En ce moment, la durée type de la nomination de nos membres temporaires est de trois ans.

Rôle de l'ONÉ

Cela fait 50 ans que nous à l'ONÉ, ainsi que les nombreuses personnes qui interagissent avec nous, avons assuré la réglementation de l'énergie canadienne, au palier fédéral, et ce, d'une manière respectueuse et protectrice des droits de la population et de l'environnement et adaptée aux conditions des marchés au pays. Des exemples des résultats attendus de notre réglementation comprennent des évaluations effectuées en vertu de la Loi canadienne sur l'évaluation environnementale et de la Loi sur l'ONÉ ainsi que des décisions rendues, avec motifs, relativement aux demandes présentées devant l'Office. Si l'autorisation est accordée, un certificat d'utilité publique, assorti de conditions telles qu'un suivi obligatoire et des mesures de surveillance, est délivré. Il incombe à l'ONÉ de veiller à ce que toutes les conditions du certificat soient remplies. Nous approuvons également des méthodes de tarification ainsi que des droits et des tarifs. En outre, nous sommes responsables des installations que nous réglementons durant tout leur cycle de vie, raison pour laquelle nous faisons des inspections sur le terrain durant leur construction et leur exploitation. Nous effectuons également des vérifications sécuritaires, environnementales et financières.

Les sphères de responsabilité de l'ONÉ

Responsabilités de l'ONÉ en matière de pipelines

Cette diapositive illustre les pipelines réglementés par l'Office, soit environ 70 000 km de gazoducs et d'oléoducs au Canada.

Les gazoducs représentent environ les deux tiers de ce total et les oléoducs l'autre tiers. En 2008, ces pipelines ont expédié l'équivalent de plus de 127 milliards de dollars en gaz naturel, pétrole brut, produits pétroliers et liquides de gaz naturel, et les coûts de transport ont été estimés à 4,4 milliards de dollars.

Plan stratégique 2009-2012

Nous exécutons notre mandat au moyen de notre plan stratégique, un plan qui détermine la vision à long terme de l'ONÉ et qui est la pierre angulaire de son cadre de planification. L'amélioration et la mise au point de notre processus de planification stratégique ont été liées à notre adoption graduelle des pratiques exemplaires en matière de régie du secteur public. Nous avons trouvé qu'en ayant un bon cadre de gouvernance en place, nous avons pu clarifier les rôles et responsabilités de nos membres, de notre personnel de direction et de nos employés. Et cela a défini chacun de nos rôles collectifs dans l'élaboration de notre plan stratégique et des plans d'action internes y afférents.

Les membres sont responsables du plan stratégique renfermé dans une page. Dans notre cycle de planification stratégique annuelle, ils entament un dialogue avec le personnel et les parties prenantes externes afin de comprendre le contexte de notre fonctionnement courant et de décider de nos inducteurs et questions stratégiques. De là, les membres décident des ajustements, le cas échéant, à faire au plan d'une page. Au fur et à mesure que ce document est élaboré, les membres discutent collectivement avec le personnel pour assurer que tout le monde a la même compréhension du plan avant que le personnel ne procède à l'élaboration des plans de travail et à l'établissement du budget.

Intérêt public : L'intérêt public englobe les intérêts de toute la population canadienne; il s'agit d'un équilibre des intérêts économiques, environnementaux et sociaux qui change en fonction de l'évolution des valeurs et des préférences de la société. À titre d'organisme de réglementation, l'Office soupèse les conséquences pertinentes de ces intérêts lorsqu'il rend ses décisions.

Pourquoi des offices comme l'ONÉ sont uniques

Du point de vue de sa gouvernance, l'ONÉ est un organisme hybride. Le rôle de ses membres consiste principalement à rendre des décisions, dans l'intérêt du public, relativement à des demandes et des questions de réglementation. À la différence du conseil d'administration d'une entreprise, les membres de l'ONÉ ne sont pas responsables de la gestion des ressources financières ou humaines de l'organisation.

L'objet du manuel

Le Manuel de gouvernance énonce la façon dont l'Office exerce ses responsabilités non juridictionnelles. Il explique la responsabilité de gouvernance partagée entre l'Office et le président et premier dirigeant. Compte tenu des valeurs de l'Office et de son engagement à fournir un rendement élevé dans l'intérêt public, nous sommes d'avis qu'il est important de communiquer notre Manuel de gouvernance au public. Nous sommes sur le point de réaliser notre but qui est d'afficher notre manuel sur notre site Web externe.

Les principes de gouvernance adoptés par l'ONÉ

Organigramme de l'ONÉ

Voici l'illustration de la façon dont nous sommes organisés. Au lieu d'être hiérarchique, nous voyons l'organisation plutôt comme une molécule organique.

Modèle de gouvernance pour l'Office national de l'énergie

Au fil du temps, nous avons élaboré un modèle de gouvernance qui décrit l'interaction entre les membres de l'Office et le personnel. Nous nous servons de ce modèle pour nous guider dans notre processus de planification stratégique et dans toutes nos interactions. L'Office, représenté par nos membres, est responsable de la teneure de notre plan stratégique, y compris la vision, la raison d'être, les valeurs et les buts. Comme vous voyez sur ce diagramme, il y a un chevauchement entre les buts des membres et ceux du personnel. La focalisation du personnel dans notre modèle de gouvernance porte sur le « comment » alors que les membres définissent le « quoi ».

Le processus

Fonctions de surveillance de l'ONÉ - Partie I

En vue de la rédaction du manuel, Liz nous a donné ce tableau et nous a demandé de le remplir. Cela a engendré bien des discussions dans de nombreuses sections de notre organisation lors de la compilation des responsabilités. Rien que cette étape s'est avérée extrêmement utile.

Fonctions de surveillance de l'ONÉ - Partie II

En remplissant ce tableau, nous avons défini et relevé des responsabilités secondaires à savoir si le rôle des quatre groupes était d'approuver, de se tenir au courant, de donner des conseils ou d'appuyer l'obligation redditionnelle de la fonction.

Tableau des habiletés des membres permanents et temporaires de l'Office

Compte tenu de l'engagement de l'Office à l'égard de l'amélioration continue et d'un niveau de rendement élevé, le Manuel de gouvernance présente un tableau dans lequel est défini le profil d'habilités et d'expérience des membres permanents et temporaires. On peut se servir de ce profil pour cerner les occasions de perfectionnement professionnel de même que pour recommander au gouvernement les qualités fondamentales requises lorsqu'on envisage de pourvoir des postes vacants. Notre Comité de gouvernance est chargé de veiller à ce que le tableau soit révisé et mis à jour annuellement.

Table des matières - Membres

Le manuel est composé de 13 chapitres. Je ne vais pas passer en revue tous les chapitres mais j'ai groupé quelques-uns des sujets dans les diapositives qui suivent. L'un des premiers chapitres présente notre cadre de fonctionnement et traite de ce cadre et de notre structure. Les rôles et responsabilités de l'Office, du président et premier dirigeant, du vice-président, des membres et membres temporaires, des comités de l'Office, du chef des opérations, du secrétaire et du personnel sont décrits dans la section sur notre structure. La section sur le cadre de gouvernance décrit la façon dont l'Office se mesure aux cinq principes de gouvernance décrits précédemment, soit culture, vision et valeurs; rôles et responsabilités; prise de décision; gestion des risques et obligation redditionnelle.

Le mandat de l'Office définit ses responsabilités réglementaires et organisationnelles, ses comités et son obligation redditionnelle.

Il y a également des chapitres décrivant les fonctions du président et premier dirigeant, du vice-président ainsi que des membres et des membres temporaires. Dans ces chapitres, traite du rôle, des responsabilités, de l'obligation redditionnelle et d'autres aspects clés de chaque fonction. Il y a aussi une discussion sur le conflit d'intérêts et une référence aux dispositions y afférentes que les membres respecter.

Table des matières - Comités

À l'heure actuelle, l'Office a deux comités. Chaque comité à son propre mandat qui est revu chaque année. Le mandat de chacun de ces comité est décrit dans le manuel. On fait également référence à ces comités tout au long du manuel, notamment dans Mandat de l'Office ainsi que dans les chapitres qui décrivent les fonctions.

Table des matières - Évaluation

L'Office est déterminé à ce que les membres et membres temporaires aient l'occasion chaque année d'évaluer de quelle manière l'Office et ses comités s'acquittent de leurs fonctions non juridictionnelles et de cerner les occasions d'amélioration. Le but de ces évaluations et les domaines d'évaluation proposés sont présentés dans le manuel.

Table des matières - Planification stratégique

Comme je l'ai mentionné plus tôt dans cette présentation, nous trouvons que notre modèle de gouvernance et notre plan stratégique sont inextricablement liés. Il y a donc un chapitre, dans le manuel, qui présente notre processus de planification stratégique et traite des rôles et responsabilités ainsi que des échéanciers.

Leçons apprises

La leçon clé que nous avons apprise est que nous avons dû consacrer beaucoup de temps et d'effort à l'élaboration de notre manuel. Ce n'est pas un projet qu'on peut donner à un conseiller externe et s'attendre à sa livraison trois mois plus tard. Liz Watson nous a dirigés durant tout un processus qui a pris environ un an et elle nous a donné un cadre de travail et la majorité du contenu du manuel. Par la suite, notre structure de gouvernance a subi un changement, ce qui nous a obligés à réviser des parties du manuel. Cela a de nouveau engendré bien des discussions internes qui ont permis de clarifier davantage et améliorer le manuel.

Leçons apprises (suite)

Grâce à ce processus, nous avons reconnu que nos pratiques de gouvernance ne cessent d'évoluer. La révision périodique du manuel nous aide à reconnaître et à documenter nos changements. Par exemple, nous avons dû modifier considérablement le document l'année dernière lorsque le recours à des membres temporaire est devenu plus courant. Le fait de mettre à jour le manuel nous a aidés à assurer que nous avons incorporé les pratiques exemplaires de gouvernance dans notre nouvelle structure.

Le document a été préparé de manière à ce que sa version électronique soit conviviale et facile à mettre à jour. Tous les documents mentionnés dans le manuel sont accessibles par un clic sur l'hyperlien vers le document en question. Avec le système de gestion des documents en place à l'Office, cela garantit que le lecteur a toujours à sa disposition la plus récente version de tous les documents.

Afin d'assurer que le document est un outil de communication efficace, nous l'avons rédigé en utilisant un langage simple.

Étapes suivantes

Conclusions

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Date de modification :

2011-10-28